序言 新“無印神话”的开端

無印良品在日本的三大直营店：有乐盯店、京都的 Platz 店与打扮的难波店，其中有乐盯店是一家主要负责向社会大众宣传無印良品的店铺，几乎汇聚了全部经营的商品。

笔者采访一位职场女性，问是否经常来，得到的答复是这样的。

P005 “是的。这些日杂物品只是看看就令人心情愉快，平时换季的时候我也会来这里买衣服。实际上我也买优衣库的衣服，但是由于细节设计上没有特点，所以只是作为内搭穿在里面。与此相比，無印的没一件服装都很有风格，所以我很喜欢。在我还上高中的时候就经常来购物了，但不知从何时起，無印的商品和店铺失去了特色，觉得失望之后有段时间就没有来过了。但是，从三四年前無印又变的非常吸引人，因此我很高兴又来购物”

诞生既是荣耀，不知为何跌落，却又重回巅峰。这本书大概讲述的，就是讲这样一个世界品牌的故事。

理念、感性与科学的有机结合。在生活理念中看到科学量化的务实，却绝不会倒向向性价比等纯粹科学量化的指标，而是站立在理念这感性的一方。

第 1 章 無印良品的诞生及其迅速发展

西友创立無印良品，本就是走在“品牌热的对立面”，一句“因为合理，所以便宜”广告，打破了人们购物的思维定势，从而引导人们重新审视品牌、价格、品质三者之间的关系。好称无品牌（No Brand）的無印良品，恰恰是宣传的这样一种不愿拘泥于民族品牌而诞生的 New Brand。

广告海报上写着如下内容

P010 “不依赖品牌和包装来选择商品。这不仅与热情的生活方式相结合，也是一种重要的态度。”

無印良品品牌诞生的原动力：做质量不低于民族品牌但不为品牌做无用功（无谓支出）的优质产品。

無印良品的商品开发及生产的基本理念：选择优质原材料、不断改良生产工序、商品采用简约包装。

生活习气与生活美学的艰难选择

二者实现的途径都要求回归生活本质，但是内涵却大不相同。

P027 “但是，要正确划分‘生活习气’和‘生活美学’之间的界线是极其苦难的。所以，商品上架前的最后检查都交给了富于感性的设计师团队。正是装也判断商品合适与否的顾问团队，在無印良品的发展过程中发挥了巨大的作用。”

無印良品从西友集团的独立

木内任负责人时期，对無印良品不能掌握自己商品的众多核心信息（诸如完整的销售记录，开发成本等）而对品牌深感忧虑，在他的眼里，無印良品错过了成为子公司的最佳时节，现在却成为了西友的门面工程，这与品牌的初衷越走越远。

P013 “也就是说，‘西武集团式特色’一直将品牌形象摆在前面，这样一来，無印良品的经营就变成了‘看不见的经营’，这正是木内先生深感危机的原因。”

第 2 章 从一帆风顺到遭遇挫折

从無印从西武集团独立出来，便掀起了一股“無印热”，开店邀请纷至沓来。1993 年，無印良品首次开设了拥有大型卖场的直营店——無印良品 LaLaPort（位于千叶县船桥市），1995 年，無印良品在店铺正式公开售股，在获得充足资金后，無印良品又快马加鞭地开设了更多店铺，从 100 坪，300 坪，500 坪最后到 1000 坪。

然而新开店铺收益不及预期，往往是开设与关闭同时进行，而且随着店铺体量的扩张，为了填满店铺的货架商品种类数，不得不加快新产品的企划。这种“赶工”式的做法为后来的品牌危机埋下了伏笔。

扩大战略背后暗藏的“失控”以及顾客是否也远离了無印良品，两朵阴霾让这个品牌的发展道路的头上。

第 3 章 致使無印良品走向凋零的八大原因

高层人事调整，由松井忠三接任有贺馨担任良品计划的社长。

一家家店铺的走访，一点点打开店长们的心结让他们敢于张口说话，在不懈的努力下，新社长总算对品牌危机的原因有了一个更清晰的认识。

P059 “对于良品计划业绩突然下滑的原因，一共可以总结出八条。当然，这些原因之间都是相互关联、相互影响的，正因为各个要素相互重叠，才给無印良品的业绩带来了严重的问题。”

原因 1 成功带来的自满情绪

P059 “全体职工在经历無印良品的成功之后，在不知不觉中变得自满起来。”

前期发展一帆风顺，在泡沫经济中逆势增长，售股募集资金，上市过程也是顺风顺水，加之不断增开的大型直营店，无论怎样说都取得了一定的瞩目成果。上述的种种，居安思危精神的懈怠，笔者这么描述的。

P059 “此时，無印良品的员工认为不需要向其他公司学习，只要维持现状即可，由此，大家便失去了谦逊的态度和用心做事的优秀品质。与此相对，在这期间，埋头研究和学习的竞争对手，在不久之后便开始崭露头角。”

原因 2 大企业通病的腐蚀

内部结构过于僵化，纵向延申过长，不够扁平化带来的最直接的影响就是运行速度的相对迟缓，对市场的讯息反应不够快。

过去很多优秀的传统变成了“例行公事”，在無印良品里，最典型的就是对于开店事宜的讨论和决议。

P060 “在决定开设门店之时，公司应该重视对该场地条件最为熟知的开发部长的意见，随后才是经营的最高责任人社长做判断。但此时無印良品的实际情况是，几乎每个项目都采取董事会举手表决制，根据少数服从多数的原则决定是否开店。回忆当时的光景，松井说道：‘那时的状态就好比众愚政治一样。’”

原因 3 忘记根本，只顾眼前

采取的诸多应急措施，有违品牌设立之初的形象，为了应急而应急，却忽视了长远利益的考量。丢失了原则。比如服饰方面一改商品原本只有黑白和自然色的基调，加入其他颜色，这些无视“原则”的商品也被摆上了無印良品的货架。

原因 4 品牌自身的弱化

没有专攻品牌的建设，初期品牌优势很大，但随着市场竞争的增强，不再进行品牌理念的打磨最终结果将是被竞争对手淘汰。

P062 “但是时代在进步，消费者的信息收集能力也在飞速提高。同时，其他竞争对手的商品生产也提高到了可以与無印良品相抗衡的水准。在这种情况下，自己十多年前便再未打造锤炼的品牌也必然无法应对市场的巨大变化。”

品牌理念过于强烈对于继续锤炼品牌价值也提高了难度，负责打造品牌的组织结构变得很弱，無印良品内部根本就不存在这样的部门，同时拥有的个人理念都停留在大脑中，不能实现理念的广泛传播，或者作为企业资产实现共享。

P063 “总而言之，个人所拥有的知识和技术无法作为部门及企业的资产共享 ，更无法累积。因此，打造品牌的部门缺失为以后业绩下滑埋下了重大的祸根。”

原因 5 店铺开发战略的失败

店铺规模逐步增长最终过于庞大，而且太过急于开店。在扩充商品生产和完善供给体制之前，無印良品优先做的是扩大店铺面积。

这种模式在中小型规模（低于 300 坪）的店铺还未见问题，但是到达 500 坪、1000 坪，涉及到产品的企划开发，就显得很吃力了。

开店规模不合适，新产品的企划开发难以跟随开店速度，新店开设“众愚政治”状态导致的开店不够谨慎，都划归为店铺开发战略的失败。

原因 6 社长新旧更替

良品计划的“创始人”，或者为这家公司注入灵魂的关键人物木内政雄社长回到西友总部工作，也时無印良品走下坡路不得不考虑的一个因素。

P066 “因为在创业阶段，由社长决定应该采取何种战略来经营公司是最为重要的。但是，过了创业期转入下一发展阶段时，领导者身上所必须具备的是能切实地实行经营战略地调动能力及使公司内部抱成一团地能力”

领导者需要有不同于常人地能力，无论公司出于什么时期。

P066 “从创始人手里接过管理权地领导行事必须谨慎，并且一定要有组织能力。为了使企业能够不断发展，建立完备的组织体系和创造相应的公司氛围是非常重要的。而無印良品在以上条件都未具备的时候，公司就脱离了创始人的指导和运作。”

原因 7 对专于创造的初衷产生了摇摆

“优秀的平均化”策略本是無印良品立足的根本，但是店面扩增，销售压力的增大，“卖掉就好了”思维也逐渐侵蚀了产品本身。而且，时代在变，年轻一代对著名设计者如数家珍的时候，無印良品的商品开始走向腐朽。

原因 8 优衣库及大创等劲敌的出现

外部原因——竞争对手的强势崛起。百元店对小物品市场的攻占，优衣库连续三个季度畅销夸张一点说是将所有同行企业（服装部门）推进了水深火热中，以及似鸟公司（NITORI）以家具为中心与無印良品相抗衡。

第 4 章 改革从服饰开始

先是一扫堆积如山的存货，改变过量生产模式，提升整体企划更新的速度，维持上架货品的新鲜度以及正价销售率，同时海外店铺也进行存货清扫、“止血”。

“可视化、计算、行动”

生产过程的信息不够公开透明，基本上仅存在少数人脑海中（营销总监）。

P085 “于是，在 2002 年，以三零商社的三位负责人为中心，無印良品开始实施经营改革工程。首先公司推行的是改善业务流程，以求能够让公司员工清晰地看到商品生产的过程。其次，召集良品计划女士服装、男士服装等各个领域地经理和营销总监以及总代理，为这些人创造探讨如何改善业务地机会。到了现在，这种习惯也被延续了下来，服饰杂货部每周都召开项目会议。”

单品的原价销售率、折扣销售以及剩余货品的相关数据都被一一记录下来，以这些数据为基础，無印良品提高了计划生产的精确度，从而进行了业务改善。

在销售情况可视化基础上，掌握商品畅销和滞销情况（無印良品 SABC 等级分析），结合订单业务，降低错失机会以及库存损失的风险。

改良后的商品周期，分类如图

名称	销售时间	备注
YF（全年使用款）	全年	在 20 世纪 90 年代占全部商品的一半
SB（季度基本款）	26 周	每半年更新一次
ST（季节流行款）	10 周左右	目前女装占 80%以上

由过去無印良品认为的“一直摆放在卖场里就能获得安心”，颇为重视 YF 款到现在结合顾客对“卖场变得无趣”等建议做出的种种改变，质朴与安心中也要透露出改变、心意与诚意。

P092 “生活用品还可以因为顾客的喜好保持不变，但服装与此不同，如果一成不变就难免让人感到厌倦。另外，即使不改变基本款的服装，也应该在服装的方向感上做出一些变化以适应潮流。于是無印良品决定先设计出基本款服装，然后组织一个能够把握方向感的团队。”

与山本耀司公司合作，山本耀司公司发挥其创造力，把握产品方向感，而無印良品则将其理念注入其中，并负责其全程的销售。

P98 “以‘文化’和‘感性’为主题发展起来的良品计划，转而以数据及标准值，即‘数值’为基础构筑起最合适的生产、销售组织。”

第 5 章 商品生产方式的进步

观察法的革新，从造方消费者的住宅来捕捉新的需求。全球·無印，与世界顶级设计师联合，匿名设计，将个人设计的概念融入企业的理念。从世界各地获取新的灵感，创造新产品。

重建总部与店铺的信赖关系，关注过去忽略的企划速率，以及开发效率的问题，整体提升店铺商品的质量。

第 6 章 实施新的开店暂略

从岛村那里学来的，整理出规范化的“开店标准手册”。这样，经验的可视化、标准化，让新手也能按照“無印”式要求去勘察一块商圈是否适合开店。

开店空间的计算

P122 “统计出每个商圈的零售业销售额后，乘以無印良品的市场占有率，如此便可以算出無印良品在各都市商圈能够确保的市场占有额。然后用上述结果减去现有店铺的销售额。然后，用上述结果减去店铺现有销售额，就饿能够推算出来尚未确保的占有率，即开店空间。”

\[销售额空间 = \sum_i 店铺i销售额 \times 市场占有率 - 现有店铺销售额\]

通过 SABCD 准则对开店水平进行评估，评估参数包括：市场、商业设施、店铺环境三大方面以及和周围竞争环境的综合考量。每一个大方面又细分成几个细致的指标，甚至人口的收入差距，标准楼梯高低都考虑在内。

無印良品从过去的实际成绩中，渐渐积累了这些选择开店地点的智慧。

开店讨论会与日后的主要战略

以及对于新店开设的讨论会，听取了岛村集团时任社长的建议，不是喋喋不休的说明，而是针对开店手册（规范标准）进行必要的说明，然后销售总部部长和开发部长负责提出更加具体和更具实质性的问题。

公司进行了整体调整后，德江先生列举了三个今后开店的重点策略：

1. 扩大店铺的面积。

   但不是无限扩张，将 200 坪定义为标准型店铺，为了强化生活用品部，逐步发展 250 到 300 坪的卖场。

2. 推进 500 坪店铺的开发

   目的是增加家电、自行车等生活用品的摆放空间，用来和似鸟等品牌竞争。

3. 挑战地方的小商业圈市场

   建立起能够在小商业圈内运营的成本构造，定位可行的开店环境。

海外情况

欧洲市场则是通过雇佣当地设计师重新设计符合当地需求的服装样式，几番更改后，海外服装设计步入正轨，扭曲为盈。通过加盟许可（Licenced Store）的方式扩大市场占有率。

中国市场，在与冒牌無印店的官司中获胜（MUJI 当时出书时还未），已经说明了其在东亚这个广大市场的热度。

美国市场

P143 “2004 年 10 月，無印良品在纽约现代艺术博物馆（The Museum of Mordern Art 简称 MOMA）的零售业部门——“设计门店”的 53 街开设了店铺。由于顾客的反映良好，無印良品的卖场面积也比当初开业时变得更宽敞了。”

第 7 章 大幅度压缩成本的“30%委员会”

P147 “为了进一步提高竞争力，松井忠三社长确定下一步的改革重点就是削减销售管理费（销售费用和一般管理费用）2005 年 2 月，松井在公司内设置了直属社长的‘30%委员会’（升级后的‘30%项目’）。”

30%委员会设定了多个改善项目，包含：

1. 店铺内作业
2. 物流
3. 总部业务
4. 直接贸易
5. 店铺租金
6. 保安与菜场管理
7. 人工费

监察室对于不必要的重复流程进行简化，同时对同一监察人执行的监察项目进行复用，并重新审视检查项目的覆盖范围。

P150 “还有，顾客的预付款、返还款以及遗失的财务等，無印良品都会对此进行一一登记后存放在保险箱里。但是，把这些现金的进出归入检查项目、本身既不自然，也成了一种浪费。如果有顾客把财务遗失在店里，只需要立即送到附近的警察局就可以了。”

此外，还有重新合理规划店铺内店员的工作流程，减少不必要的行动浪费，减少标签等等措施。

無印良品的经费结构目标

P155 “各综合超市的销售管理费比例一般在 27%左右（2006 年度），连锁超市也有不少企业在 24%左右。被良品计划视为加盟店运营榜样的岛村集团只有 21.5%（2007 年 2 月决算期期末实际数据），与之相比，良品计划的 31.5%与其相差了 10 个百分点。”

这些百分比都是销售额的百分比，嗯这个是常识。

第 8 章 改变卖场员工的工作

一份“店铺工作指南”只有 16 页，浓缩了开店中种种问题，给店长合理分配员工工作提供了可靠依据。

P172 “如此制定出来的‘店铺工作指南’，其内容网罗了员工从开始上班到关闭店铺、离开店铺为止的所有业务项目。为了便于临时工理解，指南内海使用了彩色图解，为了使员工更容易把握住要点，标题一般都使用简介、易于理解的表达方式，如某一章节的标题为‘什么是实现商品上架的高效化？’”

考虑到了临时工，而且都是通过简介、直观的方式展现出来，可以说整个店铺工作指南也是無印良品理念一脉相承的产出，即避免一切不必要的浪费。

比如，指南中规定收银台的工作主要由两类员工负责：一是主要负责收银的员工，二是辅助收银的员工。这两类员工分别为‘100%收银负责人’和‘50%收银负责人’。另外，指南中还配有插图解释员工如何根据顾客流动数量来应对收银工作。

根据 SABCD 等级划分的商品，也在指南中给~出了不同的整理拜访策略：S 级和 A 级商品一天上架三次，整理两次，而 C 级和 D 级商品则各一次。

地方诞生的“畅销商品搜索队”

精确到检查店长们是不是精确了解自己家店面的情况，销售量排名前五的商品，以及对畅销商品摆放位置的检查，摆放方式是否恰当等细节。这就是精确到每一个销售单位的最细致的监督。

P177 “另外，对于业绩特别低迷的店铺，田中等三人则每天早晚一次进行训练，并且训练时间长达半年之久。早上三人对店长作出指示后，当天晚上则再次来到此店确认其执行情况。由于三人每天都去视察，因此不仅对店长，而且对员工的工作状况都能细致地把握，最后还是看到了店铺的小小进步。每当发现进步的时候，田中等人就会表达出来，以此激发员工的工作积极性。”

也正是因为这种“简单粗暴”方式的有效（其有效性很大程度和日本地区人们的工作态度有关），所以总部发现这一方法后将其推向全国。

“一品入魂”、“天下一品”、“幸运单品”

都属于营销手段，设定某一目标商品，然后设定能力上可以达到但是之前都为达到的，根据其覆盖范围可以分为店铺型、区域型的。

带着自信去推销，并依照成绩对其嘉奖，这种方法很有效果。

P184 “系统和人心之间有很多相反的地方，但如果将这些词置换成‘数值’和‘感性’的话，就能与良品计划所开创的平衡经营息息相关。只要公司具备完善的组织结构继续支持销售员工的积极性，那么相信卖场的意识改革就会不断顺利向前推进。”

尾章 良品计划的未来与今后的课题

無印便利店的可能性

根据市场分析，通过大型卖场销售無印的产品早晚会达到开店以及销售额的天花板，所以良品计划将目标瞄准了日客流量更大，分布小但覆盖更为全面的便利店。

P188 “而通过与便利店合作，無印良品便多了一个向消费者传达商品信息的据点。便利店和专卖店的顾客之间还是有很大区别的，特别是无印良品的顾客有‘执着’的一面，商品能够进入更多消费者的视野中是具有重大意义的。”

重启食品部门

無印良品创业之初，食品部门曾作为基础部门之一，但是随后的发展却不及其他部门，一大原因是顾客构成的固化。

P195 “可能是由于过度锤炼商品的品质和感性，反而导致粉丝层受到限制。”

所以放低顾客的受众面，从而增大無印理念影响的消费者的范围，是进后無印良品的主要计划之一。

P196 “無印良品所应该追求的是商品所具有的吸引力，维持品牌形象，或者更高的目标。”

利用电视广告

从过去基本不采用外媒的态度转化为每年举行一次企业主题的发布会，無印良品的转变是明显的，同时也是必须的（扩大顾客层）。

03 年的“無印良品的未来”，04 年的“無印良品之家”，05 年的主题则是“茶室和無印良品”，具有强烈主题感的发布会也是迈入新发展时期后，無印良品不停向外界传递的信息：無印良品已经不只是简洁朴素。

收购家居公司

IDEE 作为無印良品分支业务的拓展，仍然贯彻“坚实的外表，可变化的内部，并且能够根据生活方式自由地改变房间地布置”的理念，但与之前無印良品自己的家具产品不同的是，IDEE 风格更加现代一些，

无印良品官方也是这样定义的：

IDÉE：为空间增光添彩、赋予趣味。

无印良品：以极度简约为魅力。

IDÉE+无印良品：二者相得益彰，为生活的各个场景提供令人喜悦的组合。