博世公司BOSCH简史（转）

我对博世的兴趣来自于公司对车 BU 的定位“华为不造整车，而是聚焦 ICT 技术，帮助车企造好车，造好车，成为智能网联汽车的增量部件提供商”，众所周知，汽车生态里早就有一家不造车，帮助车企造好车的典范，这就是德国的博世公司。

按照博世的财报，2019 年他们的收入 777 亿欧元，税前利润 29 亿欧元，净利润 20 亿欧元，全球雇员数 398150 人。博世把业务分了四个领域：移动方案、工业技术、消费品、能源和建筑，和大家理解的不一样，博世的移动方案不是手机、平板、笔记本电脑这种业务，而是汽车相关解决方案。博世的工业技术业务单元主要是工业自动化和控制相关的业务，比如液压、机械、自动控制等。消费品和能源与建筑这两个领域没有太多特别之处，四个领域的收入占比如图一所示：

图一，博世业务收入占比

博世最重要的业务单元还是汽车解决方案，占了公司 6 成，也就是 470 亿欧元左右的年收入。

当然，这也不奇怪，博世公司就是做汽车技术起家的。1886 年 25 岁的德国发明家罗伯特·博世（Robert Bosch）在斯图加特西区的后院里开始创业，成立了“精密机械和电气工程车间”，推出的第一个产品是汽油发动机上用的低压磁电机。10 年后，博世推出了业界第一个可靠的磁电机点火装置，并成为这个领域唯一的供应商。1901 年，博世开了自己的第一家工厂，到 1906 年一共生产了 10 万台磁电机。1917 年博世正式注册了罗伯特·博世公司，从创业到成立公司，博世走了 31 年，这不由得让我想起一句诗：从前车马很慢，书信很远。

博世公司诞生的那个时代，德国处于德意志第二帝国时期，是德国有史以来相对地位最高、最强大的时代。有多厉害呢，下图是 1900 年至 2009 年诺贝尔奖得主的国籍统计，大家可以看看 1900 年左右德国是什么水平，每年的诺贝尔奖得主，其他国家加一起还没有德国科学家多，相对地位比今天的美国还高。

图二，1900-2009 诺贝尔奖国家分布图

那段历史的大概过程大家应该都知道，大英帝国和德意志帝国的统一者普鲁士王国本来是铁杆盟友，联手搞垮过拿破仑的法兰西第一帝国。但是随着德国统一后实力逐步赶上并超过英国，曾经的世界老大哥英国不淡定了，拉拢了千年死敌法国（1888 年英国海军大演习，假想敌还是法国，20 年后两国却变成了铁杆盟友），一起跟德国打了第一次世界大战。第一次世界大战把欧洲打烂了，没有受到战争影响的美国趁机大发横财，并且看准时机加入了英法协约国，终结了这场大战。

博世的主业是做汽车的底层关键技术，如果把汽车的定义限定为“自身携带能源，用内燃机或电动机做动力输出，不依赖轨道行驶的车辆”，那么汽车的发明人是德国人卡尔·本茨，发明时间正好比博世先生创业早一年，是 1885 年。当时博世为内燃机提供了非常关键和可靠的点火技术，学过四冲程发动机原理的人都知道，对于汽油机来说，如何控制好油气混合物的点火时机非常关键。汽车的早期发展有两个产业化大国：德国和美国，博世诞生在德国，业务很快拓展到了美国，他们 1906 年开始自己生产磁电机，到第一次世界大战前的 1913 年德国以外的业务收入占比就达到了 88%。

罗伯特·博世先生是个很有政治头脑的人。按照德国历史学家 Joachim Scholtyseck 写的《罗伯特·博世对希特勒的自由抵抗》一书所述，在创业后不久罗伯特·博世就加入了美国的一个早期工会劳动骑士（Knights of Labor），加上博世的产品只是发动机上的一个部件（当然是非常关键的部件），这种业务很隐蔽，给了博世一个闷声发大财的机会，即便是第一次世界大战，海外业务也没有受到影响。第一次世界大战，交战双方用马克沁机枪制造了一个又一个绞肉机式的战场，彻底改变了欧洲的政治格局，但是各国的内燃机上装的几乎都是博世的火花塞。

这一段可能很多人不理解，我举个德国著名制药公司默克（Merck）的例子：默克公司成立于 1668 年，1891 年在美国成立了分公司，业务拓展很顺利，但是第一次世界大战爆发后，美国政府“接管”了默克美国分公司，此后美国默克就变成了纯美国公司，跟德国母公司彻底分割了。1953 年，美国默克和沙东药厂（Sharp & Dohme）合并，变成了默沙东（Merck Sharp & Dohme，MSD），但是在美国和加拿大，他们始终叫默克，默沙东这个名字只在北美以外地区使用。默沙东还和德国默克打过官司，争夺默克的商标，最后的结果是默克商标的北美所有权归美国默沙东，其他国家的所有权归德国默克。2020 年美国政府要求字节跳动出售海外业务，否则就强制关闭字节跳动的美国业务，只要你读读历史就知道，这并不是他们第一次这么做，只不过这次是在中美两国没有宣战的前提下强取，更加无耻些罢了。对国际化的大企业来说，政治永远是无法回避的大问题，你不用找他，他会一直缠着你，只要你的业务覆盖的空间够大，持续的时间够长。

第一次世界大战结束后，没有受到多大冲击的博世公司开始大发神威，推出了柴油喷射技术等内燃机的关键技术，牢牢地把控着汽车关键技术的走向和供应。在整个 20-30 年代，罗伯特·博世一直以自由商人的身份活跃于西方政、商界，显然一个自由、弱政治的环境对企业更为有利，博世先生身兼数个商会的高职，致力于德国和法国的和解，为这项事业投入了不小的资金。但是凡尔赛合约把德国切割、压榨得太厉害了，德国注定不会原谅英法，战争的爆发是必然的。到希特勒上台，德国的报复行动就摆在台面上了，博世这种关键技术公司对纳粹党也非常重要，纳粹扩充军备，大量的订单交给了博世，还有大批集中营囚犯送到博世的工厂里劳动，那个时候德国的公司都是这个状态，博世不能独善其身。

罗伯特·博世先生去世于 1942 年，这一年二战陷入了僵持阶段，德国在苏联战场已经失去了主动进攻的能力，美国也于 1941 年底加入战争，战争虽然在僵持，但是走势已经很明确。为了表彰博世先生对第三帝国的贡献，希特勒为罗伯特·博世举行了国葬。德国 2011 年拍过一部讲述罗伯特·博世的纪录片，在片中，罗伯特·博世是一个悲情人物，他无意从战争和武器中获利，但却被大环境所裹挟。历史学家 Arno Lustiger 认为，罗伯特·博世是二战中实业家的典范，因为“他们竭尽全力拯救犹太雇员及其家人”。

1937 年在战争全面爆发前，罗伯特·博世把公司重组成了一家私人责任有限公司，并设定了遗嘱，确定了公司的管理章程。他制定的管理章程直到 1964 年才由博世公司的继承人颁布执行，并一直执行到今天。这个章程里，博世公司 92%的股权由博世慈善基金会持有，但是慈善基金会没有博世公司的投票权，另外有个博世工业信托公司虽然没有博世公司的股份，却有 93%的投票权。博世家族的后人通过掌握博世工业信托公司来控制博世公司，又可以通过慈善基金会来合法避税。今天的博世公司完全由职业经理人做日常运作管理，在公司管理层里看不到一个博世家族的名字，但是实际的控制权牢牢地把握在博世家族手中。

由慈善基金会持有非上市公司，这是欧洲非常成熟的一种公司控制模式，比如最大的家具公司宜家（IKEA）的股份就主要掌握在荷兰和列支敦士登的两家慈善基金会手里。欧洲议会估计从 2009 年至 2014 年这 5 年里，宜家通过慈善基金会合法避税，少交了 10 亿欧元以上的税金。博世慈善基金会享有博世公司的经营红利，当然也会投入一些慈善类活动，包括经营三家卫生机构，以及在文化、教育方面做一些社会性的投入。

博世公司非常擅长于机械和电子结合的技术，比如 ABS（Anti-lock Braking System）。正常情况下汽车车轮和地面是滚动摩擦，如果地面湿滑，就会有滑动摩擦，如果这时候司机猛踩刹车，车轮被刹车系统锁死，跟地面就只剩下滑动摩擦了。车辆行进中前轮锁死就不能改变方向，后轮锁死会甩尾失控，ABS 就是在这种场景下介入的救命系统：有传感器一直监控车轮的角速度和车辆的速度，监测到刹车打滑，ABS 就把刹车变成高频点刹，尽量让车轮不要锁死，和地面不要变成完全滑动摩擦。这种功能在北方冬季太有必要了，现在已经成为大多数国家民用车的法定标配。德国工程师 Karl Waessel 于 1928 年获得了汽车制动力调节器的专利，这个专利的想法已经非常接近 ABS，但是他从未设计出成品，第一个电子化的 ABS 量产成品是博世公司 1978 年推出的，当然，这个时候 Karl Waessel 的专利已经失效很久了。博世在推出 ABS 的同时，还申请了“ABS”商标，其他公司即使推出相似功能的系统，也只能叫别的名字，比如 ABV（德语 Automatischer Blockierverhinderer）。

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图三，博世的 ABS 商标

博世早在 1971 年就自建了半导体工厂（Fabs），他们有能力自产自己设计的芯片。每次新建半导体工厂，反映在财报上都是博世当期最大的投资业务，他们 2018 年在德累斯顿投建的 300 毫米晶圆厂，耗资 10 亿欧元，是博世有史以来最大的单笔投资。这种自己设计、自己制造的垂直化业务模式在德国、韩国很常见，在美国、中国不太常见。在全球化和平时期，中美的细致分工协作模式效率非常高，但是一旦国际政治出现动荡，德韩的垂直模式就展示出了强大的抗风险能力。德国和韩国都是被战争反复蹂躏过的国家，自有一种与生俱来的抗风险意识，在当前国际环境下，这种垂直产业模式应该会更加流行。

从业务模式上，博世公司把世界上大部分汽车公司空心化了，这些汽车公司不用自己研发复杂的控制技术。吉利汽车老板李书福曾经说“汽车不就是两个沙发加四个轮子”，对于初级汽车制造商来说，还真是这样：发动机、变速箱、底盘都有成熟供应商，各个器件的连接、控制也有方案商，做好汽车的壳子和沙发，可能就是初级汽车供应商最大的努力。当然，这样的汽车制造商也不可能长期赚钱，李书福进入汽车行业后，很快就在各个关键技术领域做了大量投资，今天的吉利汽车当然已经不是这种两个沙发加四个轮子的产品了。

2020 年最大的汽车公司丰田全球员工 359542 人，最大的汽车解决方案公司博世全球员工 398200 人，两个公司的员工数相差不大。2019 年丰田收入 2723 亿美元，净利润 230 亿美元，同年博世收入 777 亿欧元，利润 20 亿欧元，无论是收入还是利润，丰田都比博世高至少一个数量级。丰田是个很倔强的公司，大部分技术掌握在自己或自己投资的产业链伙伴手中，但是 2013 年丰田的全球供应商奖里有博世的名字，说明丰田这样的企业也不得不使用部分博世的技术。

既然博世有这么强的技术，为什么始终不自己做整车，只提供汽车的关键解决方案？这可能就是路径依赖吧，一开始是做关键器件的，经历了两次世界大战，在两次世界大战中都能全身而退，总结下来发现躲在巨人的身后生存也挺好，随着自己的业务越来越大，覆盖的客户越来越多，更加不能自己做整车了，因为一旦自己做整车，就失去了给车厂继续供货的资格。这个循环一圈一圈地运行下来，越走越顺，也越走越强化，这就像华为永远无法自己做运营商一样。苹果的 FaceTime、iMessage 都上线快十年了，各种基于 IP 的通话应用更是数不胜数，华为的畅连一推出来就灰溜溜地撤了，反复几次也只能单独做成一个 App，不能像苹果一样直接整合在电话、短信功能里，不也是这个原因吗？

从另一个角度来看，整车厂之所以敢长期把关键技术交给博世，也是因为确信博世不会进入整车领域和自己竞争，知道博世一旦自己造车，对博世自己的打击更大。这就像麦当劳的身后有福喜，苹果的身后有富士康，福喜和富士康在代工领域的投入足够大，大到不敢轻易改变自己的业务模式，麦当劳和苹果才敢放心长期和他们合作，但即便这样，麦当劳还是会扶植中粮，苹果会扶植立讯，不能把鸡蛋都放在一个篮子里。

从这个角度来看，华为车 BU 恰好尴尬在这里了：我们赌咒发誓不进入整车领域，但是有规模的车厂到底信不信呢？毕竟华为曾经表态不做手机，然后做了；更过分的是信誓旦旦不做电视机，马上就开了智慧大屏的发布会，而且很快就在 2020 年 618 促销的时候，把自己的智慧大屏价格打到了行业最低，打得连小米都措手不及，要再三思考才能咬牙拿出一款电视来跟。

今天的博世也面临成长性危机，公司的主营收入已经很多年没有增长了，而利润却一直下滑，2019 年的利润只有 2018 年的一半。主要的原因是博世的大客户，比如福特、通用等欧美大车厂日子过得都不太好，丰田之类的日本大车厂对博世一直抱有戒心，新出现的新能源车厂，比如特斯拉，愿意给博世开放的领域更少。

2B 领域的生意有个特点，你伺候一个能给你带来年收入 100 亿美元的大客户，和伺候一个让你亏损 1 亿美元的小客户，各项付出可能相差无几，甚至，那个小客户因为能力太差，还会让你付出更多。华为的 EBG 一直很尴尬，不能像 CNBG 那样有足够大的客户长期稳定地买单，华为这种规模的企业根本不适合到处定制，但是想用一双鞋子去适配大大小小各种脚又是不可能的，所以怎么付出都很难受。

按照公司对车 BU 的定位，我们和博世将会是直接的竞争对手，我们想做的增量部件，只要是有利润的，博世都在做，今后谁能活下来，看各自的努力吧。